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如何立体化激励工业品营销人员

来源:注册公司代理网 日期:2013-1-14

在企业界,关于激励营销人员,老板们一般有下列两大认识:

一种认为营销人员的激励最简单,因为营销人员的业绩无非就是销售额、回款额,比较容易量化,根据销售额提成或合同毛利提成,就能够直观地反映出营销人员业绩的优良,就能够给予营销人员与贡献相关联的物质回报。目前国内绝大多数的企业都在采用这种激励模式。

另一种认为营销人员长期出差在外,其行为难以控制,过程难以管理,尤其是业务费用的控制难度很大,仅用一维的业绩评价难以体现公司的经营导向和对营销人员的行为导向,因此尝试过多种复杂的考核激励办法,比如通过OA工作日志法监控营销人员的行为等,但实际效果却不甚理想:要么营销人员感觉太繁琐太复杂而不愿配合,认为耗费了本应拜访客户的大量精力;要么投入的管理成本太高,但导致营销效率下降、营销人员积极性受挫,直接危及企业的经济效益。显然这都不是企业想达到的管理效果。

以上对营销人员考核激励的两种认识,都存在一个共同的误区:就是把营销人员作为“管理的对象”或“赚钱的工具”,目的之一是希望物质刺激让销售人员能够多为企业创造效益;目的之二是提防销售人员不利于企业的利已行为。基于这种出发点的激励设计,其效果是可想而知的。

只有把营销工作看作是企业产生价值的系统工程,把营销人员看做是企业整体价值链中最接近客户、最关键的一个环节,对于营销人员的考核激励才能走出简单的“提成激励”和“管理控制”的误区。

因此,在探讨对营销人员的激励模式之前,首先我们先来分析工业品营销的突出特点,其次分析工业品营销对销售人员的要求以及销售人员特点,结合这些特点我们再来思考激励模式的设计要点。

一、 工业品营销特点

工业品营销不同于消费品营销,面对的是少数的大客户;单笔合同额一般金额较大;项目的开发周期、合同的执行周期都较长。

1、 目标客户集中。

在消费品行业,最常用的武器是利用大众媒体大做广告宣传,而在工业品营销领域,客户或许只有屈指可数的几个大客户,目标客户比较集中。

2、 市场区域分散。

目标客户数量少,但地域分布一般较为分散,遍布全国各地。工业品营销一般采用“划界营销”的模式,常常由一个业务经理负责一个省甚至几个省市的客户开发。

3、 定制的订单驱动。

消费品定制化通常限于包装、标识或促销上,为广泛的用户提供基础性标准化产品。但工业品客户所采购的产品通常不是单独使用,而是为下一级生产或装配使用的,因此,需要工业品制造商根据客户的需求进行产品定制化设计。

4、 购买决策复杂。

因为工业品购买金额较大,不买则已,一买就是“大买卖”,少则几百万,多则数千成,因此客户会相当慎重。在工业品市场上,决策流程通常比较复杂,一套工业设备的购买可能涉及多个部门,如采购部、工程部、财务部、技术部以及高层管理者;从购买角色来看,他们在采购过程中扮演着使用者、影响者、购买者、决定者和把关者等多种不同角色,发挥着不同的作用。因此,工业品营销需要客户经过几轮、多层次的比较和权衡才能最终决策买家。

5、 以关系营销为主。

工业品营销的以上的四个特点,决定了“客户关系”成了营销成功的关键因素。有人曾精辟地总结过工业品营销的模式:

工业品营销模式=X%透明营销+Y%灰色营销

其中,Y随着不同的行业数值不同。一般来说,在快消品营销领域,X占到80%以上;而在工业品营销领域, Y或许要占到80%以上也未为可知。随着市场经济的不断深入,Y的比重会不断减少,但一般情况不会等于零。“关系营销”必然是日常销售活动过程中的重头戏。

二、 工业品营销人员的营销特点

对于工业品营销人员来讲,常常是“半年不开张,开张吃半年”。开发过程既漫长、又充满了艰辛。

1、 短兵相接,营销人员赢在“勤”。

由于购买产品客户数量少,命脉掌握在少数几个客户手中,那么这几个客户必须就成了“兵家必争之地”,众多的竞争对手盯紧了有限的几个客户,同时采取了拜访、洽谈需求、建立客户关系的种种营销行动,招招式式,无所不能,真可谓八仙过海各显其能。谁能从众多竞争对手中脱颖而出?基本的一点,就是看营销人员是否“勤”。“腿勤”――开发初期,经常出现在客户面前,起码先混了个脸熟;勤跑还有利于掌握客户最新动态信息,以便能够在客户需要的关键时刻,及时地、恰当地出现在客户面前。“口勤”――即便在不到现场拜访的时期,营销人员也要勤于与目标客户保持联系,电话、短信、邮件不断,既联络了感情,也收集了信息。

2、 出差频繁,营销人员要能吃“苦”。

由于客户地域分散,一个营销人员要负责一个省乃至几个省市的市场开发,需要大量的出差,平均一个月至少有一半的时间出差在外,有的路途较远的甚至长年驻在外面,没有多少机会与家人团聚,因此非常辛苦。不仅如此,营销人员出差在外基本是“孤行雁”,因为一个片区往往只有一个人在负责,白天在外奔波一天,晚上回到简陋的宾馆,孤影相对,说话没有听,遇事没人商量,偶有身体不适也只有硬撑着,其身体的辛劳、心灵的落莫不是一般人所能承受的。

3、 技术含量高,营销人员要一专多“能”。

工业产品往往技术复杂专业性强,大部分客户并不是专家,这就要求制造方销售人员和技术人员将更多客户所不具备的技术和经验融入其的实际工作中,减少客户的工作量,降低其工作难度和工作成本。一般来讲,制造商会由委派设计人员作为技术支持者,与销售人员一起洽谈客户需求,出具技术方案与技术协议,但这一般是在销售过程将近完成的后期。营销人员不可能在初期拜访客户时,就带上“技术支持”人员讲解公司的技术实力和为客户提供解决方案的能力,自己只谈“商务合同”。所以非标产品的订单式营销模式要求营销人员不仅要懂“销售”,还要对产品的结构、性能有个大致了解,能够为客户提供一些简单的技术咨询才更容易获得成功。

4、 开发周期长,营销工作要做“透”。

一个几千万的大订单,需要较长的开发周期,有时甚至需要一年或更长的时间。这么长的时期内,营销人员要面对客户的采购者、使用者、影响者、决策者等各种不同人,稍有不慎,就会影响接单。营销人员直接面对的是采购者,与采购者的关系处得不错,但这并不等于项目开发成功在望,因为竞争对手或许会直接找到采购者的上级,甚至是客户的老板,直接从决策者入手做工作,那样一来,与采购者、使用者的关系再融洽也无济于事。因此,营销人员必须具备高超的人际技能,摸清客户方的决策模式,识别客户方的关键决策人,客户关系“点面结合”,建立广泛的统一战线,将影响最终决策的因素一一排除,把营销工作做得细致、透彻,才有可能胜出。

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